Руководитель на ремоуте: как быть эффективным лидером удаленных команд

Мир понемногу оправляется от коронакризиса. Но теперь мы живем в новой реальности или, как сейчас говорят, новой нормальности. Все меняется, в том числе и то, как мы работаем. Многие компании заявляют, что и после карантина продолжат практику дистанционной работы. Как же быть эффективным лидером удаленных команд? Отвечает экспертка по комплаенс, закупкам и управлению рисками Зоя Чечулина.

Я работаю с удаленными сотрудниками более 7 лет. Члены моей команды разбросаны по всему миру: Америка, Индия, Бразилия, Германия … Список можно продолжать долго.

Основой успешной, эффективной команды для меня, прежде всего, является доверие. Без него не будет ни длительных бизнес-достижений, ни развития команды и роста профессионалов.

Поэтому я определила для себя так называемый механизм доверия — Trust gear. Он состоит из шестерней-элементов. Если хотя бы один из них не работает, весь механизм сбивается. Маслом для слаженной работы в этой схеме доверия выступает коммуникация. Она приобретает особое значение, когда сотрудничество дистанционное. Давайте рассмотрим все элементы этого механизма.

Первый элемент. Team — команда

Цель этого элемента — создать безопасное окружение, где члены команды доверяют друг другу.

Составляющие элемента:

• Узнайте лучше вашу команду: кто эти люди, чем они интересуются, какие у них ценности, какие вещи их вдохновляют.
• Пусть команда узнает о вас: кто вы, чем вы дышите, что вас вдохновляет, что раздражает, что движет вперед. И рассказывать об этом надо постоянно. Например, со своей командой каждый из недельных созвонов мы начинаем из так называемого check-in — обсуждаем какую-то личностную тему: спорт, семья, хобби и т.д.
• Сверьте ожидания: узнайте о том, какие условия важны для успеха команды, и поделитесь, какие у вас ожидания от коллег.
• Разработайте правила взаимодействия: согласуйте со своей командой, как вы, например, будете встречаться. Как часто, где, кто ведет встречу, кто делает заметки и тому подобное. Учитывайте временные зоны!
• Согласуйте роли: обсудите с командой, не хочет ли кто-то быть наставником или вести какой-то проект. Например, в моей команде мы определяли buddy — наставника, который помогал новичкам адаптироваться на новом месте.

Второй элемент. Responsibility — ответственность

Цель — стимулировать ответственность через полномочия.

Составляющие:

• Доверьте коллеге полный цикл управления — проектом, направлением, инициативой и тому подобное. Главное — чтобы человек вел проект от начала и до конца. К примеру, один из членов моей команды работал над развитием стратегии по защите прав человека: привлекал внутренних клиентов, международные организации, поставщиков и т.д. В конце концов, стратегия была готова. Тогда я предложила, чтобы он сам же и представил ее руководству. Сработало это замечательно: коллега почувствовал себя гораздо увереннее, а руководство узнало о таланте в моей команде!
• Предоставляя полномочия, предоставляйте и необходимую поддержку. Но заранее согласуйте, что будет такой поддержкой для ваших людей: кому-то нужно слово ободрения, для кого важно обсуждать критические промежуточные шаги, а для другого — чтобы вы просто присутствовали на его важной встречи.
• Разделите ответственность за успехи и поражения. Независимо от результата проекта — а он может быть успешным и не очень — обязательно анализируйте вместе с командой, что вы сделали хорошо, что могли сделать лучше, особенно обращая внимание на то, КАК вы это сделали, а не только на то, ЧТО вы сделали.
• Дайте право на ошибку. Поддержите и подбодрите членов своей команды, когда что-то не получается, ведь мы все имеем право на ошибку. Главное, какие выводы мы с этой ошибки для себя сделали.

Не забывайте, что у нас есть еще телеграмм-канал, где мы ежедневно обновляем вакансии, делимся новостями и статьями!

Подписаться

 
Третий элемент. Unity — единство

Цель — конкурентное преимущество.

Составляющие:

• Как бы это странно не звучало, но составляющие единства — инклюзивность и разнообразие. Как лидеру вам важно понимать, какие социальные типы людей в вашей команде. Например, кто-то экстраверт, а кто-то интроверт, кто-то смотрит на детали и анализирует их, а кто-то хорошо визуализирует глобальную картинку. Учитывайте эти особенности и используйте их ради общего успеха. Например, в моей команде был человек, который всегда приносил огромные инновационные идеи. В то же время, другой член команды имел аналитический состав ума и мог проанализировать, какие из этих идей стоит воплощения. В результате сочетания этих двух качеств мы осуществили несколько проектов. Итак, в уникальности каждого наша сила как команды!
• Благодарность и празднования: каждый член вашей команды делает большие и маленькие шаги для успеха. Давайте научимся говорить «спасибо» и праздновать даже маленькие победы!
• Ваш бренд: что есть уникального в вашей команде, что делает вас особенными — конкурентное преимущество очень объединяет команду. Так, бренд моей команды был связан с тем, что мы были советниками, а не полицейскими, как часто воспринимают команду комплаенс (содержание деятельности сотрудников в правовом поле. — Ред.). Бренд может быть связан не только с профессиональной деятельностью. Например, с моей командой мы также заработали себе имидж сторонников здорового образа жизни. Ведь на связь во время так называемых walking calls — недельных созвонов, выходили часто из парка, леса или просто с улицы. А какой бренд у вашей команды?

Четвертый элемент. Sences — ощущение

Цель — быть на высоте, быть ресурсным.

Составляющие:

• Персональная ресурсность и уязвимость. Обращайте внимание, прежде всего, на себя: как вы себя чувствуете — эмоционально, физиологически, психологически. Ведь от вашего настроения и тона зависит то, как будут чувствовать себя члены вашей команды. Не бойтесь быть уязвимыми: мы все — живые люди, и если вас что-то беспокоит и вы не чувствуете себя ресурсным — скажите об этом. Также обращайте внимание на ресурсность членов команды. Понимая, каково вашим людям, вы можете адаптировать коммуникацию, обсуждения, работу в определенный момент.
• Активное слушание. Эта составляющая помогает понять, как чувствует себя ваш коллега и что у него на уме. Помочь развить активное слушание поможет подход See, hear, speak — видеть, слышать, говорить. Собственно, необходимо сначала расположить к себе человека, заверить, что вы его понимаете и слушаете, и только потом давать свою оценку, экспертизу.
• Взаимная обратная связь. Помните, что фидбек необходим в двух направлениях: от вас к членам команды и от них к вам. И не забывайте о принципе бутерброда: сначала мы даем положительный отзыв, затем делимся мыслями, что можно улучшить, и заканчиваем всегда позитивом.

Пятый элемент. Talent — талант

Цель элемента — создать возможности.

Составляющие:

• Как лидер вы отвечаете за то, чтобы ваши люди росли и развивались. Обращайте внимание на развитие навыков, а не ролей. Определите с членами своей команды, в каком карьерном направлении они хотят двигаться и какие лидерские и функциональные навыки хотят развить, и работайте над этим. А роли и позиции не замедлят.
• Поощряйте своих коллег выходить из зоны комфорта, ведь это — замечательный путь к развитию.
• Используйте программу менторства для себя и для членов команды. Это еще один мощный механизм развития.

Для того, чтобы все пять элементов механизма доверия работали слаженно, необходима коммуникация. И роль ее в отдаленных командах переоценить очень трудно. Основные принципы коммуникации:

• Она должна быть постоянной: вы не можете общаться со своей командой один раз в месяц — делайте это постоянно.
• Коммуникация должна быть понятной: о чем она, что значит для меня как для члена команды?
• Коммуникация должна быть прозрачной: очень важно говорить так, как есть. Не скрывайте факты, не пытайтесь извратить слова — прозрачная коммуникация всегда воспринимается лучше, даже если она не всегда приносит приятные новости.
• Коммуникация должна быть также персональной: вкладывайте в нее свое касание, свое мнение, свое ощущение.

Для меня прекрасным примером коммуникации, которая отвечает всем этим элементам, является письмо CEO компании Airbnb об увольнении большой части работников. Почитайте, оно вдохновляет!

В конце я также хотела бы процитировать Уэйда Фостера, CEO компании Zapier. Это глобальная компания в области интегрирования веб-приложений. Центральный офис находится в Калифорнии, но большинство из 250 сотрудников работают удаленно. Также компания имеет представительства в 23 странах мира, и там тоже в основном используют удаленный режим работы.

Нанимайте людей, которым вы доверяете, и доверяйте людям, которых вы наняли.

Вейд Фостер, CEO компании Zapier

Читайте также

Как управлять эмоциями на самоизоляции: практикуем ETC

Удаленная работа: что это такое, зачем и как?

О плюсах, минусах и «подводных камнях» фриланса